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文章详情介绍：
海澜之家：董事会变更，新挑战遇上新机遇开启新时代
11月25日晚间，海澜之家发布公告，海澜之家创始人周建平之子周立宸，就任海澜之家股份有限公司董事长，周立宸一跃成为海澜之家最大股东。据海澜之家内部员工消息：11月25日下午，海澜之家举办了"新起点 新开局 新征程——新一届董事会成立暨海澜新零售启动仪式"，会上任命周立宸为海澜之家股份有限公司和海澜集团董事长。集团创始人周建平与集团新任董事长周立宸共同签署《公司股权变更协议书》，并确认了新一届董事会成员名单。
海澜集团成立于1988年，从粗纺到精纺织再到服装，始终坚持服装为主业，以品牌建设为导向，以连锁经营和线上销售相结合的现代服务型商业模式，全面激活了市场潜力，2017年海澜集团营收一举突破千亿大关，海澜之家连续6年蝉联行业第一，如今的海澜之家已成为了中国时尚业当之无愧的领航者！
据公开资料显示，周立宸出身于1988年，毕业于清华大学经管学院金融系，早在2012年就进入海澜集团，先后管理了海澜之家仓储中心、产品研发、信息化、电子商务、广告部、海外事业部等部门，在2017年29岁时就已就任海澜集团总裁一职。
当前，我国商业史正在经历着一个特殊时代：老企业家光彩依旧，新企业家不遑多让。两代企业家的碰撞与交融，带来火花的同时，也带来考题：如何传承？这决定着企业是驶向更遥远的彼岸，还是淹没在浩瀚的商海之中。
新挑战遇上新机遇开启新时代
2017年在江阴青年企业家协会创新发展论坛上，周立宸冷静陈述着新一代年轻人的野心："变化正在发生，如果我们不创新，不改变，不折腾，就会被市场慢慢的无情抛弃。居安思危，创新必须是一种常态，是一个企业造血循环的来源，企业运转良好的时候为保持优势地位要创新，企业遇到困难要寻求突围更要创新。"
同很多这个年纪的年轻人一样，周立宸也有自己的"倔强"。以较少的投入的《奔跑吧兄弟》成了当年的流量节目，超预期待，实现了广告效益，成为幕后大赢家之一。同时，也为海澜之家的品牌年轻化迈出了关键一步。
他也懂得"舍"与"得"的道理。在中西方巨大文化差异的认识下，海澜集团提出了扎根东南亚，辐射全球的"出海"战略，周立宸带着思考和沉淀，深耕亚洲国家，仅半年时间，便在马来西亚开出首批直营店铺，并且第一年就实现盈利，2019年海外市场营收超1亿元。
每一次精准营销，都见证着他的成熟——读懂人心。2019年，海澜之家瞄准电竞行业，旗下品牌黑鲸与KPL联盟达成合作；同年8月，"海澜之家×暴雪娱乐"合作系列强势官宣。瞄准中国男人的英雄情结，此后，海澜之家推出众多爆款"联名"：魔兽世界系列、守望先锋系列、大闹天宫系列、李小龙系列等。从微博到贴吧的话题席卷，不仅带来了销量，也带来了声量。有人说，这是海澜之家在打情怀牌。不仅于此，三十而立的周立宸在商海中历练地愈加沉稳，他深知，读懂人心是一种能力，是玩转营销的根本。满足中国男人的英雄情结，是海澜之家全方位服务中国男性的能力，也彰显了品牌转型的坚定决心。
不仅限于男人的衣柜，周立宸还向女装市场发出挑战。提前捕捉到社会变化，瞄准都市30+独立女性，海澜之家开始孵化自己的女装品牌。做好男装，要懂男人的心理，做好女装，要学会女人的心思。或许是女性消费观念的差异，也或许是有意要走出父辈铺好的路，女装品牌OVV三年，采用全新奢侈品供应链，启用全新团队，品牌深耕三年后，于今年凭借大热电视剧《三十而已》强势圈粉。微博话题拥有2万次讨论，近9000万次阅读；8月线上增长每天都超过10倍；在大众点评上，OVV王府中环店，成为东单地区热度第一的服装店铺。
统筹推进旗下各品牌，不断深化各品牌在消费市场细分的发展，填补市场错位，构筑多层次、多品牌、协调互补的品牌体系，顺应新消费时代发展趋势，满足国民消费需求，2017年起，周立宸先后培养家具品牌海澜优选、童装品牌男生女生、英式，为品牌注入发展新动力。 2020年三季度，OVV、海澜优选分别实现同比大幅上涨100%、70%。
2020年10月，海澜之家官宣周杰伦成为最新代言人，唤醒了"90后"的青春，掀起了热烈讨论。看来，海澜之家是铁了心要撕掉"中年土味"的标签，深耕年轻人的市场。成为海澜之家总裁的3年，周立宸也在实际撕掉自己身上的标签，打破人们对"创二代"这一群体的刻板认识，坐稳"接班人"的交椅。
传承、融合与成就自我
让一个有着二十余年的老品牌蜕变新生，逃出"中年男人"圈层，重新唤起年轻人的认同，周立宸面对的挑战与困难远远不止是疫情，这注定是一次次在跌宕中的求变。
"新零售"——在各行各业都还在探索、尝试阶段，但"杀伤力"不容小觑。得益于未雨绸缪，2016年海澜之家便开始探索新零售的道路，以至于没被疫情打得措手不及。2020年三季度，电子商务同比激增140%，为公司利润回升做出巨大贡献。
新零售时代下，服装行业在呼唤一个新服装巨头的出现。但这是一个系统、庞大的工程，新零售所倡导的"线上、线下融合"，既要"传承"好以往传统渠道的成熟运营体系，又需要将原本割裂的线下、线上走向融合，这需要运用、盘活好多方资源，十分考验运营者的能力和眼界。在这片全新的沃土上，他"挥毫泼墨"，实现着自我的成就。
行业被疫情笼罩于迷雾时，习惯了低调的他，走进了直播间，开启了一场轰轰烈烈的总裁直播首秀。最终，总互动数超400万、产品IP系列全渠道销售超4000万，优异的成绩，似乎让他肩上的重担难得松了些。
场景时代的到来，周立宸清醒地认识到，对于服饰行业而言，线上与线下如何平衡成为了难解之题。在线下，一方面，整合优质的成衣供应商，提高供应商的服务水平；另一方面，不断提升产品价值，细分功能性产品，打造极致性价比，这是硬实力、是立身之本，不可放松。线上营销方面，一边，公司积极推进各品牌会员体系的互联互通，借助微信社群、小程序及其他社交电商平台，推出线下门店全员数字化营销策略；另一边，自有主播团队"店播"形式+"网红"直播电商，直播卖货乘风而起。
为加快线上与线下货物的运转，让末端的产品实现价值循环，海澜之家又开设了线上"奥莱店"，将过季产品打折线上售卖，刺激二级市场消费。据了解，线上奥莱店开售仅两小时便打破亿元大关。
商海风生水起，周立宸也不忘初心，2014年起，周立宸带领海澜之家发起 "多一克温暖"爱心公益活动。在外层，"多一克温暖"是服装捐赠，是邀请孩子们走出大山看世界，为贫困地区师生送去实实在在的温暖。在里层，周立宸从来不把公益当成品牌塑造的形式，他深知，个人、甚至一个企业的能量是有限的，于是，他将分散而有限的社会公益力量整合起来，以年度项目牵线，把企业、公益组织、媒体和名人串联起来，力求实现人尽其责、物尽其用，产生1+1＞2的积极效应，使受助方得到切实有效的帮助。带着金融专业的整合思维，周立宸用自己独有的方式，向社会表达着自己的善意。这似乎是另一种自我的成就，或者说自我的和解。
高质量的教育、成长环境，有想法、有资源、敢拼敢闯，"创二代"们在新的环境下逐步成长、成熟，也意味着一个全新商业时代的开启。有人说，中国经济要真正转型，决定性因素在于能否激发年轻人的企业家精神。从周立宸身上来看，企业家精神中的"创"字他已经从父辈手中传承，未来，也必然会是一股不可忽视的民营企业发展的创新动力。
海澜之家和名创优品两种商业模式，都是花别人钱为自己办事？
“加盟模式”，就是我有一个秘方，租给你开店，你当老板，你当掌柜；“直营模式”，就是我有一个秘方，我自己开店，我当老板，我当掌柜。老板负责投资，拥有这家店的“所有权”；掌柜负责管理，拥有这家店的“经营权”。
那么问题来了。你当老板，你当掌柜，你确实被激励了，也“快速扩张”了，却也带来了伤害用户的问题；那我当老板，我当掌柜呢？我确实更谨慎了，也“优质服务”了，但也带来了发展缓慢的问题。
那怎么办？
概念：直管模式
我们需要控制“经营权”保护客户，规避分散管理的风险，提高“优质服务”；我们也需要出让“所有权”换取投资，摆脱自有资金的束缚，获得“快速扩张”。
这个问题的本质是，我们能不能找到一种模式，保留“经营权”，但是出让“所有权”呢？也就是说，我自己就做好“掌柜集团”，然后去全国各地招募“甩手老板”呢？
可以的。
这就是这几年如日中天的“直管模式”。直管，顾名思义，就是直接管理。他的本质，就是“掌柜集团”。
这个听上去很神奇的“掌柜集团”，到底是怎么运营的？
我举个例子。
2018年2月，腾讯斥资近25亿入股著名男装品牌海澜之家，获5.31%股权。很多人看到这条消息很震惊，因为在仅仅6个月前，海澜之家达成了和阿里的战略合作，对线下5000多家门店进行“阿里派新零售”的智慧升级。
这个2002年底才成立的男装品牌，为何能迅速涨到5000家门店的规模，成为阿里和腾讯争夺的对象？
这就不得不说海澜之家的“直管模式”了。
首先，海澜之家建立了一个“掌柜集团”，所有加盟店，由这个“掌柜集团”直接管理，加盟商不允许插手。
这个掌柜集团，有严格的统一形象，统一管理，统一采购，统一配送，统一装修，统一结算，统一价格。集团军一插到底，甩手老板，你看着就好，除了每天晚上坐等投资回报，不用干别的。这样统一管理的“掌柜集团”，极大增加了海澜之家整体的品牌力，和单店的盈利能力。
那么，掌柜集团，对甩手老板有什么招募要求呢？只有两点：来的时候，带着店，带着钱。好的店面位置，是用钱都换不来的资源。
京东商城海澜之家对店面的要求是八字真言：黄金地段、钻石店铺。有好位置200-1000平米店铺的前提下，只要200万左右的资金，就可以“应聘”成为我的老板。
掌柜集团的“产品+管理”，保证了给客户的“优质服务”；甩手老板的“店铺+资金”，加速了品牌的“快速扩张”。这种“掌柜集团招募甩手老板”的“海澜模式”，帮助海澜之家获得了高速发展。
2014年4月，海澜之家上市，今天市值已经超过500亿人民币。
运用：
这种“掌柜集团招募甩手老板”的“直管模式”，除了服装业，还能用在别的行业吗？
当然能，比如日用品行业。
名创优品的案例。
名创优品用1100家门店的采购优势，倒逼OEM企业降低价格。但是，名创优品是如何开出1100家门店的呢？
它用的就是“直管模式”。
加盟商，只要带着“店铺+资金”，就能来做“甩手老板”，名创优品负责门店的经营管理。
和海澜之家一样，名创优品每天晚上把营业额的一个比率，作为投资收益，打给加盟商。每天晚上都能数钱，这对加盟商来说是巨大激励，但对名创优品来说，必须依靠“掌柜集团”强大的管理能力，才能做到。
不过，要提醒你的是，能做“掌柜集团”的，都是因为手里有强大的管理能力这个“金刚钻”，不然在瓷器店里一阵疯狂扩张，只会放大和加速失败。
做职业经理人，还是做老板？
这是很多人思考的问题。很多人总觉得，管理能力再好，也只能给人打工，没有前途。但是，如果你真的拥有管理能力的“绝活”，掌柜，也可以招募老板，最终让资本为能力服务。
我觉得直管模式有一个问题，就是过度依赖于“店长”。
店长在品牌商这边是打工仔身份，没有能力的人混日子，头脑灵活心术不正的人利用品牌和店铺资源捞外快，有能力的人干着干着就自己创业了。
所以，我觉得店长的岗位设计、薪酬设计、晋升设计是一个关键点，也是一个难点。诺贝尔经济学奖获得者弗里德曼曾说过：“花自己的钱办自己的事，最为经济；花自己的钱给别人办事，最有效率；花别人的钱为自己办事，最为浪费；花别人的钱为别人办事，最不负责任。”
海澜之家和名创优品的两个案例，都是属于直管模式，也就是花别人钱为自己办事。
我觉得能否做好直管模式，最重要的就是能否建立好内部良好的经营和管理制度，就像麦当劳炸薯条一样，需要有一个规范化的流程。
如果品牌商不能做好对自己每一个门店做好内部的管理，最终蒙受损失的会是加盟商 。掌柜集团的“产品+管理”，保证了给客户的“优质服务”；甩手老板的“店铺+资金”，加速了品牌的“快速扩张”。这就是直管模式，是一种轻资产重运营的模式。
虽然能解决快速扩张和提供优质服务。但也面临高库存和高负债率，以及新品研发投入少等等问题。
以海澜之家说明
1.高库存风险。海澜之家的“轻资产”模式，海澜之家拥有商品所有权，甩手老板是不承担库存风险的，所以要是卖不动，就会造成危机，快速扩张门店能够解决一些库存问题，但店铺不能得到充分发展，从而再次陷入高库存的恶性循环。
2.高负债。由于海澜之家在上游实行赊销货品制，因此库存风险又被转嫁给上游供应商，令供应商产生不满。
如果经营不好，甩手掌柜要中间退出，就得承担资金让出，数量一多就会有很大负债。
3.产品研发创新不足。采购上游代加工厂产品，面对消费升级，品牌原创能力不足，创新能力不足。
现在是资金泛滥、人才短缺的时代，与传统的资金为王的模式相反，现在有个好项目、好的商业模式，资金就会趋之若鹜。
直管模式正是体现这种情况的商业模式，有能力的提供经营、服务作主导，反向驱动资金方加盟。使得经营方提供优质服务，资本简化投资而带来快速扩张。
目前这种直管模式在金融领域有广泛应用，基金、私募、股权投资、股权双轨的AB股制度等都是直管模式的运用，而且投资方的门槛降低、流动性强，吸引了更广泛的中低产的资金加入。
但这种资本与经营完美结合的背后，也会产生出问题。
一是经营方与资本方对发展设想不一致的问题。
面对市场，可能会出现经营方想从长计议、长久经营，而资本方想短期突击，赚一票就走，从而产生发展看法上的矛盾。比如万宝之争就是双方经营理念的不可调和矛盾所导致。
二是资本方对经营方的约束缺失的问题。如果经营方的经营出现问题，导致重大损失，资本方似乎没有什么相关的制约办法。
就像美国”两房“那样，捅了天大的篓子，也就不了了之，损失还得资本方扛。基金、私募投资等也经常出现不合规操作导致巨额亏损的现象，比如巴林银行的倒闭。